導讀：5月15日，陳春花教授特地趕到杭州參加由北京大學國家發展研究院、《浙商》雜志、《浙商》全國理事會共同主辦的“北京大學國家發展研究院杭州論壇暨《浙商》全國理事會春季沙龍活動”，作為一個與企業走得比較近的學者，陳春花教授在會議上分享了自己在疫情期間的研究成果和觀點，也與企業家們面對面進行了實踐的交流。本文為現場實錄。
1
面對變化，理解“新常態”
這是我今年第一場線下論壇，我希望所有的一切都會越來越好。
今天一個非常大的變化，就是全球進入“新常態”。
在“新常態”下，增長方式變了。以前的增長方式是用規模拉動，用出口拉動，用資源投入拉動，而現在換了一種方法，我們把這叫做“新常態”出現。換個角度說，全球的經濟開始進入一種增長方式改變、增長速度下調的狀態。
這一次的變化非常特殊。首先，這是一次左右互搏。如果想把疫情控制住，經濟要停擺，如果想恢復經濟，疫情可能就防控不住。任何一邊處理不好，都是致命的。雖然各個地方的防控級別都在下調，但是防控上我們依舊不能松懈。這樣的左右互搏會是一個相對長期的過程，這是“新常態”中很大的難題。
其次，全球經濟衰退基本已成定局。有人問我中國經濟什么時候可以恢復到正常的狀態，我說如果全球的疫情沒有得到完全的防控，全球的經濟沒恢復，中國就沒有恢復。所有的經濟都是一體的，不管討不討論全球化，它一定是一體的。
第三，從中長期來看，全球產業鏈一定重新布局，它可能不再是全球布局，會變成短鏈的、區域布局的。
有學者稱之為有限全球化，我基本上同意這個觀點。但這并不意味著在中國布局的全球產業鏈會離開中國，因為產業鏈的一個很重要的要求就是比較成本和效率，只要堅持住低成本和高效率，就不會被轉移。產業鏈的另一個重要的東西是要靠近消費市場，中國有一個足夠大的消費市場。但同時全球產業鏈布局也不會只留在中國，會更加多元化，會有新的布局在其他的地方。浙江在全球產業鏈中滲透到比較深，所以一定要去思考怎么去應對這個變化。
在這次疫情下，我們還看到一些企業因此變得更強大。我們看到的機會是什么？是新的技術、科技的創新、數字化的能力，它們帶來新的發展可能性。
所以對企業和個人都要有要求。從企業的角度看，肯定是先活下來，然后想辦法變革自己，最后想辦法創造屬于你的未來，這三件事情在中長期一直都要做。那么從個人的角度，我們也必須調整，要學會與“新常態”共處，同時致力于自己的不可替代性，持續學習，獲取機會，提升能力。
2
調整認知，與危機共處
我在2月全力以赴寫了一本書——《危機自救：企業逆境生存之道》，3月初快速完成上市。我寫這本書的時候，告訴自己一句話“當事情飛速發生已然失去控制，唯一的方法就是自己靜下來”。只有安靜下來，其實才會有機會。我是一個跟企業呼吸比較近的一個學者，我必須要像企業一樣思考，必須寫一本書來告訴大家我們應該怎么辦。
在這本書中，我核心講的第一個觀點就是要快速調整認知。因為在一個變化的環境里，經驗的作用沒有認知能力作用大。經驗是從遇到的問題中積累起來的，但是在一個變化的環境下，遇到的都是從沒遇到過的問題。那么在經驗沒用的時候，有用的就是認知能力。
所謂認知能力，就是外部輸入信息給你，你知道怎么認識它并運用它。比如我和一位企業家在疫情面前，我們的認知能力就會不一樣，企業家的認知會決定他的企業的發展，我的認知會決定我寫一本書。
我們需要調整5個認知。
1.與危機帶來的不確定性共處
就像我們要習慣戴口罩，我們要習慣人與人之間保持一定的距離，我們要習慣能夠在線解決問題時不在線下去解決，核心就是改變自己。
經歷這次疫情，我們發現好像不需要那么忙活，可以跟家人多待一點，也不需要那么多的聚會，也不需要開那么多的會，一切都是可以調整的。我希望我們可以把這樣的改變變成常態，可以恢復消費，推動經濟，但同時也不需要恢復聚會。這是第一個認知的調整，核心要改變自己，要學會與危機帶來的不確定性共處。
2.堅定自我發展的信心
優秀管理者跟一般管理者有一個很大區別。一般的管理者行情好的時候，他做得很好，他告訴你是我做得很好，行情不好的時候他做不好，他跟你說是因為行情不好，這個叫一般管理者。優秀的管理者是行情好的時候，他告訴你這是行情帶來的，和我關系不大，我運氣比較好，當行情不好的時候，他也會做得很好。為什么？因為優秀的管理者在行情不好的時候有機會表現出他超越行情邊界的能力。
所以我到任何一個企業去看管理者，我基本上就是看它的發展是不是超越行情。如果不是超越行情，我就是認為他不是一個好的管理者。所以一個優秀的管理者在認知上要做到把經營條件很清楚地界定為經營條件，無論是否在危機中，絕不能變成限制條件，這樣在危機中一定會找到機會，也會非常堅定發展的信心。這次疫情中，我們看到非常多的企業是力競增長的，就是因為他們在疫情期間還是堅定地要發展，這時候他們的認知就是對的。
3.你要學會的是不斷地進化應對，而不要去預測判斷
在巨大的不確定性中，沒有人可以預測得準。正如很多人早期就問我，到底什么時候復工？到底什么時候復產？到底什么時候復市？到底什么時候開學？……我都說我不知道。很多人會說老師你不是做研究的嗎，你該知道。我說如果我說我知道，我告訴你也是騙你，因為這個病毒到現在都沒人真正認識它。
面對一個完全不認識的事物，其實你是沒有辦法做預測和判斷的。那我們能怎么做？其實就是不斷地應對，保證有動態的應對能力，而不是去想預測準確。
4.管理者一定要管理好情緒，自我調試好心態
管理者的心理定力其實是組織的情緒和組織的定力。一個組織有沒有穩定性，由管理者決定。所以我一直要求企業家和管理者一定要自己能夠調適自己的心態。你要在面對這些問題的時候，告訴自己，要以一顆平常心、同理心、積極心、信心來應對這些變化。
5.不確定的是環境，確定的是自己
把這一點深植于企業文化的，其實是華為。華為面臨來自一個強大國家的合圍，但19年依然是強勁增長，2020年的第一季度業績也還是非常好。
3
從生存到發展，要做5個關鍵行動
當疫情變成一個全球事件的時候，我們的努力要更加長期和強勁。因此在應對此次危機的時候，必須要做5件事情。
1.審慎經營
很多人來問我，是不是抄底的機會到了？我說，在這么大的不確定面前，抄底這個詞盡量不要用，因為你不知道底在哪里。這種情況下，審慎經營必然是排在第一位的。活下去靠誰？靠自己，靠非常審慎地經營。
如何審慎經營，需要注意3點：
第一，你得有能力去貢獻效率跟成本。
疫情影響著全球供應需求，由此帶來完全不同的供應結構與成本結構，需要企業擁有更高的效率和更低成本的能力。在需求被抑制、被傷害，整個市場恢復很困難的情況下，物美價廉絕對是核心。因為需求不會停，但購買力會改變。既然物美價廉是硬道理，如果想打硬仗，成本和效率就是核心關鍵。
前一陣我不斷被問，產業鏈、供應鏈會不會離開中國？美國出了政策，日本也出了政策，這些都是事實。但是我還是很認真說不太會，因為過去40年，我們奠定了足夠的成本能力和效率水平，你只要將這兩點保持住，問題就不大。
第二，人的生活方式改變，需要重構商業模式
疫情全球防控帶來的不確定性，全方位影響人們的生活并深刻改變著人們的生活方式，需要重構商業模式。你現在到線下店里去看，就會發現，雖然很多人出來消費了，但是大家還是很小心翼翼的，內心里已經埋下審慎消費的概念。所以人的生活方式改，商業模式就會調。
第三，重構價值體系
這次巨大的變化我稱之為“當下的沖擊“，是一種超越傳統認知的存在，需要重構價值體系。我們以前會說一件事的影響會持續一段時間，而現下這種影響是立竿見影的，直接就是停擺，直接就是物理隔離，所有人之間的交往直接被調整。它意味著我們很多價值都會被重構，這種價值重構其實就是認知上的一個調整，要超越傳統認知。
要做好審慎經營，要做好打硬仗的準備，這三點一定要認真對待。
在審慎經營上我給的行動建議就是夯實基礎強化內功。
2.以當期經營為主，永遠都要平衡當期跟長期
我自己輔導企業也好，我自己去做企業也好，我都給自己一個明確的要求，就是當期和長期的平衡。“我們要以當期經營為主”這句話如果放在疫情前，放在我們的新經濟高速增長的時候，我可能會告訴你要以更多的力量布局長期。但在“新常態”下，一定以當期經營為主，然后再來平衡當期和長期。
我們靠什么來以當期經營為主？就做兩件事情：
第一件事情，一定要比別人更努力，以不亞于任何人的努力改造你的當期業務。
舉個小的例子，在第一季度汽車行業整體份額下滑時候，一個專門供應高端車零部件的汽車零部件供應商，發現下滑的百分之四十幾份額是高端車，然而低端車反而需求量上漲。于是他以最快的速度要求研發部門、制造部門整體去做調整，以最短的時間以高端車供應部件的品質供應低端車，但是價格大幅下滑10%。做了5個方向的創新和結構的調整后，它竟然比去年同期的訂單增加了50%。
所以并不是沒有機會，你一定要以不亞于任何人的努力來解決你的當期業務。當期業務中，很多成本是可以調整的。我在我的課程中講過，我們的成本有非常多的浪費構成，你只要認真去做，你一定是可以找出空間來。
第二件事情，關注當期業績
當期的業績最主要靠兩個東西：一個是整個組織系統的效率，一個是能跟顧客去溝通。如果你能夠去調整你的組織效率，如果你愿意去跟顧客直接做溝通，那你的當期業務就可以獲得。
在講以當期經營為主的時候，我就給你這兩個建議，但是我們依然不會放棄長期，任何一個企業經營都是當期與長期平衡。
那我們長期怎么做？開放你的組織去做一些布局，然后你才能夠找到一些新的可能性。
總而言之，把當下做好，你做好當下你就會有未來。
3.有能力的企業，要關注產業伙伴與價值伙伴的共生
在這樣大的疫情沖擊下，非常多的中小企業是非常艱難的，但我們一定要懂一件事情，任何一個企業都不能獨立于產業鏈活下來。
我在04年的時候寫過一本書，叫做《爭奪價值鏈》。那時我就堅定了一個認知：不是企業跟企業競爭，其實是價值鏈跟價值鏈競爭。所以如果你有能力讓整條價值鏈活下來，基本上大家都可以活下來。如果整個價值鏈死掉，獨獨一家企業是活不了的。當然我們現在已經稱之為生態鏈了。
我對復工復產不特別擔心，因為我們的企業家們都會非常努力做這件事情，我最擔心的是市場如何恢復，在防控下怎么讓市場活躍、讓消費活躍，其實這是根本需要解決的問題。只有真正的市場活躍、消費活躍，我們才可以拉動整個產業。所以這其實是一個生態氛圍。
在我過去30年研究當中，有一條線就是專門研究那些活過50年、100年、200年的企業，它們在生存下來的過程中一定是經過一些危機的檢驗的。
中國企業沒有經歷過特大危機的檢驗，過去40年我們都是增長的環境，這一次開始遇到負增長，這是個檢驗自我的機會，如果在這一次檢驗中能夠熬過去，那算是第一次接受了徹底的檢驗。
在過去的歷史中，我們會看到那些真正經歷過特殊危機環境還可以漲的企業還是很多的，原因是什么？其實就是生態伙伴、價值伙伴的共生。美國走出“大蕭條”，大家都講是因為羅斯福新政，但是其中還有一個很重要的運動叫藍鷹運動。當時有250萬家企業參與藍鷹運動，不裁員，堅定經營。
我為什么對中小企業這么在意，因為如果中小企業都活下來，我們的失業率就會下來，那我們才會真正有機會走出經濟的衰退。當然如果你的能力沒那么大，那還是專注于讓自己先活下來，但一旦你有能力，我希望你盡可能讓你的生態伙伴活下來。因為一棵大樹是很難活的，它必須是個森林。
4.在線、數字化是一個必選項
我大概是在學界比較早不斷地鼓勵大家數字化轉型的人，我自己也在2013年重回企業去帶企業整體轉型。
杭州是個特殊的地方，因為杭州引領了中國消費和零售領域的在線化、數字化。曾經電子商務數字技術剛起來的時候，非常多制造業都很緊張，對虛體沖擊實體的討論很厲害。
那時有人來問我怎么看待時，我的答案跟很多人不一樣，我不認為虛體經濟會沖擊實體經濟。因為這是兩個技術、兩個世界的融合，不是誰沖擊誰，而是必須融合。
為什么必須融合？原因在于技術幫助我們拓展了更大的空間。原來我們只有一個線下的世界，現在我們又多了一個線上的世界。這次的疫情最明顯的特征就是線下的物理世界停擺，線上的數字世界非常豐富活躍。所以你就會發現在線化、數字化是一個必選項，不管你做什么行業都得接受。
在這次零售業沖擊熱別大的情況下，有一家企業做得很好，就是天虹百貨。它的業績比去年同期漲，原因就是它第一個做直播導購，并且讓所有的人都可以去做直播導購，它也是第一個讓所有的店全部去做物流配送。別人都不能做事的時候，能做，訂單就很多，多到公司所有高管和中層管理人員全部變成快遞員。這就是數字化的改變。
疫情間所有大學都能開學，原因是什么？就是有一些能夠提供在線大學的平臺在幫我們，就像智慧樹這家公司，它可以讓非常多大學同時開學。今天你會發現，在線下解決不了的問題，在線上都可以幫你解決。
在一次連線訪問中，我被問到如果讓我去一家很小的餐館當老板，我怎么辦。我說如果是個很小的餐館就非常好辦，我就找兩個快遞小哥，跟他簽好合約，讓他全力以赴只送我這家店。然后我只服務20家，天天給他們送餐，我覺得這樣我應該就可以活下來。
疫情期間所有隔離在家的人最大的難題就是做飯，雖然做飯可以增加感情，其實也增加痛苦。不是說愿不愿意做，而是做不出花樣。如果有個餐館按家庭套餐定制給你天天送，而且比自己做便宜，我覺得這個餐館一定能活下去。
為什么這么多做堂食的餐館都關掉了，就是沒有能力線上化，菜還是好吃的，在家也是想吃的，但是你要能和顧客對接上，你一定要有能力去做線上交流。如果你還不具備數字化能力的話，在新常態下你會被淘汰，數字化能力已經是基本生存能力。
5.企業家的經營意志力
越是在非常困難的情況下就越要靠企業家的經營意志力，靠企業家精神。無論是我在08年金融危機時為企業家寫的《冬天的作為》，還是這一次疫情期間寫的《危機自救》，我最后都是寫經營的意志力，在危機中企業家一定要成為真正的領導者。
即使今天個體很強大，員工很重要，但我在組織研究的范疇中還是要告訴大家領導者更重要，因為在危機當中企業家是指南針，他能告訴人們方向在哪里，他能夠讓人們有依靠，這個非常關鍵。
我一直研究企業成長，我們在任何危機下都看到成長的公司，其實就是由管理者的態度決定。最近一段時間，非常多的企業家去做直播，大家還在PK誰賣得多誰賣得少，我覺得所有做這些評估的人都是錯的，只要企業家肯上去做直播，就是對的，不存在多與少的問題。為什么？因為這個行動才是最關鍵的，它會給員工信心，也會給大家幫助。所以最后問題的焦點都會落在領導者身上。
如果我們想在后疫情時代真正能夠獲取發展的機會，我希望你能夠認真做這5件事情。
4
共生協同，是一種生存選擇方式
2019年年底我為2020年寫新年寄語，當時我用了一個詞“涅槃時刻”。我那時候不知道會面臨這場危機，但即使沒有疫情，其他的沖擊也會來，因為這個時代的確就是一個巨變的不確定的時代。
在這個巨變的時代中，我們每個人都至少要做四件事情。
第一，挑戰自己，方有未來。
因為基于過去的認知，你走不到未來。我在過去兩三年中講得最多的一句話，就是“沿著舊地圖找不到新大陸”。像我們做老師的，我們過去的認知都是在線下上課，我們如果只能上線下課，這一次就全覆滅。我們雖然被逼全部改成線上課，但是如果老師們不喜歡線上課，還是在基于過去的認知，是走不到未來的。
第二，做好自己，方可共生。
一定要記住，我們在今天一定是共生的方式。不管中美之間是什么樣的摩擦，有一個根本的事實，就是我們必須共生協同。如果你不能夠做好自己，別人就不會跟你共生。你一定要把自己做好，你就會有機會。
第三，先有利他，方能利己。
在這個疫情當中我們每個人最大的感受是什么？就是息息相關。彼此的關聯是非常非常密切的，沒有一個人可以是旁觀者，沒有一個人可以獨善其身。你一定要想辦法告訴自己，只有利他才會利己。我比較早討論這個觀點的時候，我們學界跟我的爭論比較多，我們學界就說人本是自私的，怎么可能先利他呢？我說正是因為人本是自私的，所以他才必須理解為自己也必須利他，然后你才可以存活，因為沒有人可以獨善其身。
第四，這是結束，這是開始。
我覺得疫情期間用這句話更恰當，我們今天所有的東西在疫情之下好像結束了，但是在疫情結束的時候，其實所有東西重新開始。你如果懂這個道理，你根本不用太擔心。我前段時間被訪問，問我如何看后疫情期中小企業的機會，我說，即使在疫情下，看最近的數據，除了中心城市像上海、北京、深圳、廣州這些比較嚴控的地方，其他地方市場的恢復已經接近80%了。這么高的一個恢復量，就等于我們很多企業是有機會的。這是結束，也是開始。
我最后我用一句話來結束今天的交流，那些真正活在未來的人，其實只做了一件事情，就是跟他自己的心，跟現在的自己作斗爭。只要能夠不斷地跟現在的自己做斗爭，其實就有機會活在未來。（本文完）
